El dinero tiene precio.

A veces se llama tasa. A veces comisión. A veces descuento por pronto pago. A veces proveedor molesto. A veces socio que presta, pero luego opina demasiado.

Y a veces se llama urgencia.

Para una empresa, el costo del dinero no vive solo en el comunicado del banco central. Vive en la quincena, en el proveedor que ya no quiere surtir, en el cliente que paga a 90 días y en esa línea de crédito que parecía cara hasta que no hubo otra.

La tasa de referencia importa. Marca el tono. Si está alta, el crédito se encarece, el capital se pone exigente y los inversionistas piden más rendimiento. Si baja, algo se alivia.

Pero una baja de tasa no arregla una mala caja.

Solo hace un poco menos caro respirar.

La tasa visible no es todo el costo

El primer número es la tasa visible.

La que aparece en el contrato. Bonita, redonda, vendible.

Pero ahí no termina el costo. Hay comisiones, seguros, garantías, gastos legales, saldos mínimos, penalizaciones, costos de administración y tiempo perdido. Una tasa baja con muchas condiciones puede terminar costando más que una tasa honesta con menos maquillaje.

También está el costo de oportunidad. El dinero que se usa para cubrir un atraso no se usa para comprar inventario con descuento, invertir en ventas, mejorar tecnología o contratar a alguien clave.

El dinero caro duele.

El dinero mal usado deja cicatriz.

El plazo cambia la historia

El segundo número es el plazo.

No es igual pagar caro por 30 días que pagar “barato” durante tres años. Tampoco es igual financiar inventario que financiar pérdidas.

El crédito sano tiene fuente de pago. El crédito peligroso tiene esperanza.

Una línea para capital de trabajo puede tener sentido si cubre un desfase claro entre producir, vender y cobrar. Un crédito para maquinaria puede ser razonable si la maquinaria aumenta capacidad, margen o eficiencia. Un crédito para sustituir deuda cara puede ayudar si reduce presión y no solo patea el problema.

Pero un crédito para cubrir pérdidas recurrentes sin cambiar operación es otra cosa.

Es anestesia.

Y la anestesia no cura.

El ciclo de efectivo es donde se esconde el golpe

El tercer número es el ciclo de efectivo.

Día 1: compras. Día 15: produces. Día 30: vendes. Día 45: facturas. Día 90: cobras, si el cliente está de buenas.

Mientras tanto, ¿quién pagó nómina, renta, impuestos y proveedor?

Exacto.

La empresa.

Muchas compañías no piden crédito para crecer. Lo piden porque sus clientes las financiaron al revés.

Y aquí está el detalle incómodo: si das 90 días de crédito a clientes y tú pagas a proveedores en 15 o 30, alguien está financiando la diferencia. Si no es el cliente, eres tú. Si no tienes caja, será el banco. Si no hay banco, será el proveedor. Si tampoco, será el dueño.

La cadena siempre encuentra a quién cobrarle.

El margen decide si la tasa es razonable o mortal

El cuarto número es el margen.

Una tasa del 18% anual puede ser razonable o mortal. Depende del margen, la rotación, el plazo de cobro y el uso real del dinero.

Si el negocio deja margen amplio y el dinero acelera una venta rentable, el crédito puede ser herramienta. Si el negocio deja poco y cobra tarde, cualquier tasa pesa como piano.

Por eso no se evalúa un crédito solo con la tasa.

Se evalúa contra el flujo que puede generar.

Preguntas mínimas:

* ¿El margen soporta el costo financiero?

* ¿La venta financiada cobra antes de que venza el crédito?

* ¿Qué pasa si el cliente se atrasa?

* ¿Qué pasa si el costo sube?

* ¿Qué pasa si la venta esperada no llega?

Si la respuesta a todo es “vemos”, el crédito no está financiando estrategia.

Está financiando optimismo.

La urgencia también tiene tasa

El quinto número es la urgencia.

El dinero pedido tarde siempre cuesta más. Cuando la empresa ya trae la soga al cuello, el banco pide más, el inversionista aprieta más, el proveedor exige garantía y el familiar que presta luego cobra en cenas familiares eternas.

La urgencia también factura.

Por eso el crédito no se busca cuando ya se incendió la cocina. Se busca cuando todavía se puede negociar sentado.

Don Flujo no odia la deuda.

Odia la deuda sin fuente de pago.

La empresa también presta dinero sin darse cuenta

El empresario fino no pregunta solo “¿a cuánto me prestan?”.

Pregunta: “¿a cuánto estoy financiando yo a mis clientes sin cobrarles intereses?”.

Ahí empieza la conversación de adultos.

Si un cliente paga a 90 días y la empresa absorbe producción, nómina, operación y riesgo, ese cliente está usando una línea de crédito disfrazada de relación comercial. Tal vez conviene. Tal vez no. Pero hay que medirlo.

El dinero también cuesta cuando no se pide prestado. Cuesta si está atrapado en inventario. Cuesta si está vencido en cuentas por cobrar. Cuesta si subsidia malos clientes. Cuesta si impide aprovechar descuentos. Cuesta si te obliga a aceptar cualquier contrato porque “necesitamos flujo”.

Cierre

Un crédito decente debe contestar cinco preguntas sin ponerse nervioso:

* ¿Para qué es?

* ¿Cómo se paga?

* ¿Cuándo se paga?

* ¿Qué margen lo soporta?

* ¿Qué pasa si el cliente se atrasa?

Si nadie puede responder, no necesitas crédito.

Necesitas diagnóstico.

El costo del dinero no está solo en la tasa. Está en la libertad que pierdes cuando no tienes caja.

Dinero caro duele. Dinero urgente muerde.

Nota de publicación: actualizar la tasa vigente al día de publicación con fuente oficial de Banxico.